作为全球最大的电动工具生产基地，2023年中国产量占全球总产量的60%以上，出口率达80%以上，出口量稳居世界第一。
电动工具包括有线/无线的电钻、电锤、电锯、角磨机、电动扳手、电动螺丝刀、割草机等，主要使用在于建筑、装修、机械加工、园林等领域。与房地产行业、工业化进程及个人手工DIY消费强相关。
过去二十多年，随着中国房地产繁荣和工业化发展，电动工具迎来了快速地发展，成为了欧美、日本等国际知名电动工具品牌的制造基地，培育了上万家工厂。但随着全球经济进入“低增速常态”，国内制造成本上升，这些以代工为生的工厂，正在遭受来自品牌和生产两端的挤压。
如何找到结构性生存机会，是整个电动工具产业带面临的挑战。为此，亿邦智库深度调研了永康产业带工厂。
浙江永康是中国的“电动工具之都”。从1974年全国第一台角向磨光机诞生，已有超1700家电动工具生产及配套企业，50余类电动工具系列新产品，出口量占全国的三分之一。永康的电动工具产品销往全球100多个国家和地区，流传着“全世界10把电动工具中，有5把来自永康。”
与东莞电动工具企业以生产家用级（DIY）产品为主不同，永康的电动工具企业主要面向专业级市场，以OEM/ODM代工为主。亿邦智库调研永康电动工具产业带发现，十亿以上规模企业少，绝大多数工厂年产值仅几千万。大部分工厂高度依赖大客户代工订单，通常按照每个客户订单需求采购零部件组织生产，产业带供应链自给率高，以快速响应效率和低价为核心竞争力。
近几年在疫情影响和全球经济降速中，品牌不断压降工厂代工价格，生产所带来的成本却一直在涨。导致同行内卷，毛利缩水。熬着亏损找生机，是这些工厂真实的生存状态。
从全球经济大环境看，出海依然是确定性路径，如何出去却是一个挑战。传统的卷价格已然走不通。从产业高质量发展规律看，要么向东南亚等低成本市场转移，要么走自主品牌提升溢价。
向东南亚等劳动力洼地市场转移往往适合自带供应链效应的超级企业，或者劳动密集型产业如纺织、制鞋等，对强供应链依赖性企业并不适合。浙江永康绝大多数电动工具企业规模小，单打独斗能力弱，高度依赖产业带供应链，无法走迁移之路。
脉链旗下CROWN（皇冠）品牌与日本牧田（Makita）同属专业级电动工具
亿邦智库观察到，电动工具行业头部有实力的企业抓住锂电化、智能化技术趋势，通过产品创新，发挥供应链优势，跑出了中国速度，实现了品牌化转型。尤其通过跨境电子商务瞄准欧美家庭消费DIY场景，诞生了众多具有产品创新力的中国品牌。但在电动工具专业级市场，尤其高端产品线，仍然被德国博世（Bosch）、日本牧田（Makita）、美国得伟（DeWalt）和米沃奇（Milwaukee）等品牌牢牢占据。
对大多数维持在生存线上的电动工具工厂来说，企业体量小，缺钱缺人才，既没有资产金额的投入创新研发，更没有长期投入建设自有品牌、在海外营销开拓市场的能力。似乎只能被牢牢困在被挤压的生产线上，腾挪不得。
产业带出海是产业带转变发展方式与经济转型高水平发展的出路，旨在借力中国独有的产业带供应链资源优势，协同产业链上下游企业（如原材料供应商、不同工具品类工厂、服务商等），共享基础设施、技术、市场渠道等资源，形成聚沙成塔的集合竞争力，对抗内卷和经贸风险。
脉链提出的产业带出海落脚点为“集群品牌”，旨在让产业带工厂以品牌形式走出去，赚到品牌溢价，突破制造业低价内卷。
亿邦智库调研发现，以经营了二十多年的CROWN（皇冠）品牌为基点，脉链构建了一个集合电动工具品牌、产业带制造工厂和海外销售经营渠道于一体的生态圈，通过开放和深度链接，形成了一个高度紧密的出海高速通路。既解决了工厂没有品牌、没渠道走不出去的难题，也帮助海外渠道对接国内优质工厂、扩品类做大规模。
集群品牌与传统的品牌模式不一样，是一种共享开放的品牌合作新模式。以CROWN（皇冠）为例，原来为脉链公司自有品牌，主营角磨机等电动工具，产品的研发、销售、营销都由脉链公司主导，生产由脉链自己工厂和外协代工厂完成。整个体系是围绕品牌的一个封闭系统，品牌方和工厂、渠道之间是一个零和博弈关系。
开放为集群品牌后，脉链将CROWN（皇冠）品牌授权给了合作工厂、海外渠道，变成了一种合作共生的透明关系。工厂可以和渠道直接对接，沟通市场需求、产品研制、定价，谈出自己的利润空间。销售经营渠道则可以直接连接丰富多样的中国优质产能，参与到产品研制，从单一品类向多品类扩展，做大做强市场。
目前，CROWN（皇冠）品牌已从电动工具扩展到手工具、园林工具、焊接工具等五金工具品类，成为一个超级集群品牌。
作为品牌授权方，脉链为工厂提供品牌、订单、研发服务、产品检验测试服务、海外多区域销售经营渠道、在海外本地化的产品展示推介及履约等服务，为海外销售经营渠道则提供品牌、产品寻源采购、工厂资源对接、品控、订单管理等供应链服务。
据了解，脉链已在哈萨克斯坦、俄罗斯、全球布局15个区域服务中心、50多个售后网点，实现了销售、仓储、服务、制造前置，大幅度的提高了区域市场销售机会和履约效率。2025年，脉链计划加速迪拜、沙特、越南等区域中心建设，目标完成30个区域服务中心建设，带着工厂落地海外区域本土市场。
相较于单个品牌出海，集群品牌出海的成本更低、效率更加高。如果是单个品牌出海，要建设门店，需要少数的SKU展示，品类少了不足以支撑门店陈列，品类多了库存资金占用大。库存、店面、营销等成本没有规模销售支撑，难以为继。集群品牌则通过共享品牌分散了成本，让不可行变成了可能。
脉链的集群品牌模式，核心是透明，通过制定透明的利益分配机制，严格的品牌管理标准，充分的发挥了电动工具产业上下游合作伙伴各自的优势，弥补了单个企业的短板，找到了一条协同共生、价值共享的出海路径。通过一个平台（五金工具产业网络站点平台）、九大服务（品牌化、国际化、本地化、资本化、生态化、市场推广、数字化、买家端销售服务、卖家端品牌服务），脉链让产业带里的所有工厂都有了走向国际化的机会。
2025年，为达成入驻1000个工厂、打造20个集群品牌的年度目标，脉链将在3月上海国际五金展邀请30多家俄罗斯客户“走进来”。4月份，将组织产业带工厂“走进中亚”，推动产业带与中亚经贸合作，开拓中亚市场。与此同时，脉链还将举办第五届脉交会等数十场海内外交流活动，深度链接服务国内产业带工厂和海外客户。
脉链前身是1983年成立于浙江省永康市的皇冠电动工具，以OEM/ODM业务起家，已深耕电动工具行业30多年。虽然一开始主要做代工贴牌业务，但脉链一早就开始自有品牌的孵化。经过十多年沉淀，其自有品牌CROWN（皇冠）已在“一带一路”30多个国家市场占有率位列第一。
2018年，皇冠正式改名脉链，转型服务商，通过将自有品牌CROWN（皇冠）开放共享，探索产业集群品牌出海模式。
在这个模式里，品牌不再只属于脉链，而是共享于工厂、销售渠道，工厂借力CROWN（皇冠）这样有一定市场影响力和竞争力的品牌走出去，有了品牌身份，具有了品牌溢价，而不再是可以每时每刻被客户替换的无名之辈。渠道可以完全放心地投广告、做营销，甚至建立统一的品牌售后服务体系，做强做大市场，不需要过多的担心供应链跟不上。
据了解，目前脉链在非洲的合作伙伴，每年投入CROWN（皇冠）品牌的营销费用达五六百万，在区域市场有统一的CROWN（皇冠）品牌门店形象，售后印有CROWN（皇冠）品牌的统一服装。将CROWN（皇冠）品牌做到了区域市场第一，市场占有率超30%，远超一众国际一线品牌。
第一，有一定的影响力的品牌资源和品牌打造经验。脉链已经成功打造了一个专业级工具品牌CROWN（皇冠），该品牌在区域市场具有极高的认知度和渗透率。品牌在中国电动工具行业是稀缺资源，纵观国内电动工具行业，生产DIY家用级和半专业级电动工具产品的企业占据了绝大多数，专业级品牌稀少。脉链愿意将自己的品牌开放共享，本身对工厂和销售经营渠道均具有吸引力和价值。同时，脉链具有在海外市场打造一个中国品牌的经验，可以复制到另外的品牌，形成品牌矩阵。
第二，掌握核心区域市场渠道资源。脉链在过去三十多年积累了100多个国家和地区的3.5万家销售终端，这些资源开放给工厂可以直接带来订单。据了解，在某非洲国家，脉链的区域合伙人具有极强的政府关系，可以在政府进口配额中拿到稀缺的资格。例如水泵类的产品，当地政府只给三四个进口配额，CROWN（皇冠）就占了其中之一。
第三，有资源有创业格局的团队。脉链创始人徐伟强作为厂二代接班人，相比父辈具有更前瞻的战略眼光和布局能力，看到了中国电动工具产业带的痛点，也看到了“一带一路”国家的市场机会，愿意让渡利益构建更长远、更创新存在竞争力的商业模式。
亿邦智库了解到，目前脉链已有CROWN（皇冠）、DWT（迪威拓）、TOSAN（托盛）、MYTOL（脉拓）四个集群品牌，覆盖工业级、专业级、半专业级和家庭消费级全场景，产品涵盖电动工具、手工具、园林工具、焊接工具等13大品类，超6万个SKU。
亿邦智库研究认为，脉链是中国外贸领域品牌意识觉醒的先锋代表，是具有划时代创新格局的产业网络站点平台。脉链将在海外已有市场影响力的品牌开放为集群品牌，一是以高于海外市场同种类型的产品中等水准的品质衡量准则，组织工厂高标准生产，配套检测实验室，让中国制造以高质量底气出海。二是基于数字化平台，推进品牌的数字化授权和管理，推进跨境供应链的数字化运营，让外贸供应链效率更加高，国内外产业链各环节合作伙伴利润更丰厚，形成长效共赢的产业数智化跨境生态。亿邦智库将继续跟踪解读脉链平台的商业模式探索实践。
